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Daily Archives: September 16, 2007
管理學十大經典理論
1、彼得原理 每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個人都隸屬於其中的某個等級。 彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後,得出一個結論:在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。 彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長後,卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。 對一個組織而言,一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。 因此,這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制,不能因某人在某個崗位上幹得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對本人的獎勵,反而使其無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。 這個問題其實是普遍存在的,就不多說了。但是還有一種情況就是,上司總是趨向于把你放在你能力暫時達不到的職位。而過一段時間之後,你會通過壓力、調節、學習等來達到與該職位要求相符的能力。這樣便達到了個人的提高。兩種情況其實都有道理,還是因人而異。決定性因素是領導看人與用人的標準。 2、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。 在任何組織裏,幾乎都存在幾個難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱裏的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速傳染,把果箱裏其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處,在於它那驚人的破壞力。 一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒,而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於,破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子,你應該馬上把它清除掉,如果你無力這樣做,就應該把它拴起來。 我們部門有這樣的人,之前差點把所有花瓶都打了,還好,及時把這頭驢子栓起來才防止了損失的進一步擴大。對於這個理論,我深有體會。作管理,要及時的發現身邊誰是這頭搞破壞的驢子。找到這頭驢子之後的措施倒是簡單得多了。 3、木桶定律 水桶定律是講一隻水桶能裝多少水,這完全取決於它最短的那塊木板。 這就是說任何一個組織,可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水準。水桶定律與酒與污水定律不同,後者討論的是組織中的破壞力量,最短的木板卻是組織中有用的一個部分,只不過比其他部分差一些,你不能把它們當成爛蘋果扔掉。 強弱只是相對而言的,無法消除,問題在於你容忍這種弱點到什麼程度,如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸,你就不得不有所動作。 與你合作的同事、受你支配的下屬其實都是各個不同長短的板子,絕對不可能有一樣齊的情況,除了對於特別矮的板子要剔除之外,我們要作的就是讓相對較矮的那塊板子提升高度。一直這樣循環往復,你的桶子裏面裝的水將越來越多。 引用 另外現在除了木桶定律之外,還有一個箍桶理論。 木桶能裝多少水,除了木板的高低之外,還有各個板子之間的緊密程度。如果板子都很高,但是之間的縫隙很大,那麼水一樣會從中間漏出來。這個箍,就是團隊合作。我非常重視這個箍。 4、馬太效應 《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:一個國王遠行前,交給3個僕人每人一錠銀子,吩咐道:你們去做生意,等我回來時,再來見我。國王回來時,第一個僕人說:主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。於是,國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告:主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。於是,國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說:主人,你給我的1錠銀子,我一直包在手帕裏,怕丟失,一直沒有拿出來。於是,國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人,說:凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善,這就是馬太效應,反應當今社會中存在的一個普遍現象,即贏家通吃。 對企業經營發展而言,馬太效應告訴我們,要想在某一個領域保持優勢,就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的發展領域,才能保證獲得較好的回報。 不要抱怨這個世界為什麼不公平,因為這個世界從來就沒有公平過。 5、零和遊戲原理 零和遊戲是指一項遊戲中,遊戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,遊戲的總成績永遠為零,零和遊戲原理之所以廣受關注,主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和遊戲類似的局面,勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀,人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長,科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染,零和遊戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。 但從零和遊戲走向雙贏,要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守遊戲規則,否則雙贏的局面就不可能出現,最終吃虧的還是合作者自己。 6、華盛頓合作規律 華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們三個和尚的故事。 人與人的合作,不是人力的簡單相加,而是要複雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個人的能力都為1,那麼,10個人的合作結果有時比10大得多,有時,甚至比1還要小。因為人不是靜止物,而更像方向各異的能量,相互推動時,自然事半功倍,相互抵觸時,則一事無成。 我們傳統的管理理論中,對合作研究得並不多,最直觀的反映就是,目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好,而是避免內耗過多。 跟箍桶原理類似的,這也是強調了合作的重要性。 7、手錶定理 手錶定理是指一個人有一隻表時,可以知道現在是幾點鐘,當他同時擁有兩隻表時,卻無法確定。兩隻手錶並不能告訴一個人更準確的時間,反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。 手錶定理在企業經營管理方面,給我們一種非常直觀的啟發,就是對同一個人或同一個組織的管理,不能同時採用兩種不同的方法,不能同時設置兩個不同的目標,甚至每一個人不能由兩個人同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從。 手錶定理所指的另一層含義在於,每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀,否則,你的行為將陷於混亂。 我個人覺得這個是在管理中最容易出現問題的環節,也是最難以解決的。因為這個的問題出在管理層,管理層的標準不統一,對下屬員工造成的影響是巨大的。 獎勵標準、懲罰標準不統一,不同領導不一樣,同一個領導對待不通員工標準不一樣,這都是會影響到團隊士氣的重要因素,因此,作為中間管理層,最應該做好的是與上級統一管理標準,同時不要輕易的懲罰或獎勵一個下屬,評定好事情的級別再做出獎懲反應也不遲。 … Continue reading
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